Leidinggeven en samenwerken

 
Schaakstukken op het bord, afb Pexels.com

Uitdagingen voor leidinggeven.

Hiërarchie is uit, overleg is in

Veel managementdenken concentreert zich op manieren om managers te helpen effectiever met ondergeschikten om te gaan.

Maar, steeds meer geldt, voor zowel hoger- als middenmanagement, dat samenwerking en medewerking nodig is van anderen waarover men geen formele autoriteit heeft.

Uit onderzoek blijkt dat managers nu tot soms de helft van hun tijd besteden aan het onderhouden van deze relaties en contacten. Denk bijvoorbeeld aan doorgebrachte tijd met klanten en leveranciers. Of onderhandelingen met andere afdelingen en managers op hetzelfde niveau.

Ook bij de eigen medewerkers ontdekken managers meestal snel dat het uitoefenen van formele autoriteit zijn beperkingen heeft.

Hoe geef je echt leiding aan samenwerking?

De vaardigheid om mensen te mobiliseren buiten de eigen formele autoriteit is een bepalende succesfactor geworden. Directe autoriteit is zelden voldoende om anderen overtuigend je wensen te laten volgen. Een gemis aan machtsfactoren ontneemt je onder andere; de macht om aandacht te eisen, orders te geven, middelen op een bepaalde manieren in te zetten en personen te bestraffen.

Samenwerking in deze omstandigheden is heel anders dan de klassieke top-down benadering. Het vraag om een andere instellng die niet vaak  wordt gezien. Hoeveel projectleider baseren zich niet op het mandaat dat hun van bovenaf is gegeven om met anderen samen te werken? Hoeveel middenmanagers acteren niet alsof elk onderdeel van de organisatie zich automatisch moet voegen naar beleid dat door het bestuur is opgelegd?

Het creëren van gelijkwaardige afstemming waarbij de gezamenlijke voordelen door meerdere partijen gedeeld en ervarenworden, is veel effectiever in organisaties dan medewerkers dwingen tot gehoorzaamheid.

De vraag is nu:

Hoe bereik je echte samenwerking?

Samengevat; je bereikt samenwerking door het cultiveren van geloofwaardigheid met alle andere participanten.

Belangrijke elementen daarin zijn:

  • Wees duidelijk over welke factoren je acties sturen
  • Verdiep en begrijp de beperkingen en wensen van anderen
  • Houd je aan je woord - werk aan blijvende geloofwaardigheid
  • Ontwikkel een groot en gevariëerd netwerk binnen en buiten de organisatie
  • Laat zien dat je ambities en motieven verder gaan dan je eigen ambities.

Wees duidelijk over welke factoren je acties sturen

In afwezigheid van een formele autoriteit maakt het direct aangeven van een duidelijk plaatje over welke factoren je acties sturen, het mogelijk om je verzoeken te legitimeren.

  • Benoem systematisch de bredere visie die de initiatieven ondersteunen
  • Houd je boodschap consistent voor een duidelijk gevoel van richting
  • Wees tranparant over je doelen. Niet iedereen is het misschien met je eens, maar duidelijkheid zal gewaardeerd worden.

Verdiep en begrijp de beperkingen en wensen van anderen

Echte samenwerking is gebaseerd op het idee om wederzijds gunstige arrangementen te ontwikkelen. Ontwikkel je empathie om discussies te faciliteren en overtuigende argumenten te identificeren.

  • Bedenk hoe je project anderen, van wie je graag medewerking wilt, persoonlijk tot voordeel is
  • Vraag je af hoe de positie van anderen versterkt wordt, of hoe het hen helpt slagen met andere projecten
  • Bespreek wederzijdse tevredenheid of ontevredenheid.

Houd je aan je woord - werk aan blijvende geloofwaardigheid

Als je meer belooft dan je kunt waarmaken word je niet vertrouwd en mensen zullen je de volgende keer niet willen helpen. Aan de andere kant bouw je aan geloofwaardigheid als je eerlijk bent over beperkingen en als je je aan je woord houdt.

  • Beloof alleen wat je zeker kunt leveren
  • Verzeker je van de benodigde randvoorwaarden voor je de verplichting aangaat.

Ontwikkel een groot en gevariëerd netwerk binnen en buiten de organisatie

Goede persoonlijke netwerken kunnen je helpen de juiste kennis en middelen te verzamelen omdat je je snel kunt informeren. Deze informatie is een toegevoegde waarde boven die van alleen die via hiërarchische kanalen.

  • Ontwikkel netwerken die je verbinden met personen binnen en buiten je netwerk
  • Neem de tijd om deze netwerken te onderhouden en cultiveren. De benodigde persoonlijke investering betaalt zich snel terug met mogelijkheden om snel actie te nemen en dingen voor elkaar te krijgen.

Laat zien dat je ambities en motieven verder gaan dan je eigen ambities

Om overtuigend te zijn moeten je ambities in het verlengde liggen van de gezamenlijke doelen.

  • Aarzel niet om je eigen doelen aan te geven, maar zorg dat ze onderdeel zijn van de genoemde doelen
  • Gebruik de woorden die mensen gebruiken om gezamenlijke doelen te benoemen.

Hoe verkrijg je medewerking zonder gebruik van autoriteit?

Verwijder de hiërarchie! Versterk de onderlinge samenwerking! Benader leveranciers als partners! Dit zijn tegenwoordig veel gebruikte woorden waarbij organisaties zoeken naar manieren om tot betere resultaten en meer wendbaarheid te komen. Degenen die hiermee het verst zijn hebben maatregelen genomen door de omgeving te veranderen en een gedeelde visie en doelen vast te stellen, waarbij onderlinge afhankelijkheid en wederzijdse ontwikkeling wordt gestimuleerd.

Maar zelfs in een dergelijke omgeving - die zelden voorkomen - is het niet eenvoudig medewerking van gelijken of andere medewerkers te krijgen. Zelfs met de beste bedoelingen in de wereld, er zijn hindernissen voor wederzijdse samenwerking.

Tegengestelde doelen en beperkingen

Alhoewel de individuele delen van een bedrijf zich heel bewust kunnen zijn van het feit dat ze uiteindelijk aan en naar hetzelfde doel werken, ze hebben elk hun eigen prioriteiten en beperkingen. Klantenservice bijvoorbeeld, kan een regel hanteren om binnen 48 uur elke vraag van de klant te behandelen, zelfs als dit betekent dat het aanleveren van bepaalde periodieke statistische data voor de marketing-afdeling wordt uitgesteld in piekperioden. Terwijl ze weten dat deze data helpt om de service aan de klant verder te verbeteren.

Samenwerkingsafspraken gaan verder dan de theoretische doelen van de betrokken partijen. Het gaat ook over onontkoombare operationele beperkingen.

Relaties die in onbalans zijn

Samenwerking is zelden die perfecte balans waarbij alle deelnemers evenveel bijdragen. In feite is het omgekeerde meestal het geval. De ene partij heeft iets nodig van de andere zonder onmiddellijk iets terug te kunnen doen. Wanneer dit gebeurt wordt het vertrouwen op de proef gesteld. Wanneer mensen vermoeden dat ze niet serieus worden genomen of uitgebuit worden, zullen ze zodra er een aanleiding is, hun eigen belangen voorop stellen, of compensatie vragen voor zaken die eerder vrijelijk werden gegeven.

Om samenwerking te laten slagen is het noodzakelijk wederzijdse steun en vertrouwen te ontwikkelen.

Een gecompliceerde erfenis

De meeste verzoeken om samenwerking komen niet uit de lucht vallen. Ze zijn onderdeel van een lange, ingewikkelde erfenis die vaak verder gaat dan direct betrokkenen. Bijvoorbeeld, de marketing-afdeling van een organisatie merkte dat de R&D afdeling elke medewerking weigerde. Het bleek dat enige jaren eerder het hoofd van de afdeling marketing, de R&D afdeling had gevraagd om nieuwe ontwikkelingen te delen. En dat vervolgens in zijn eigen voordeel had gebruikt door een slimme uitvinding van R&D voor zichzelf te claimen. Sindsdien weigerde R&D consequent elke medewerking aan de afdeling marketing. Terwijl het betreffende hoofd inmiddels al lang is vertrokken.

Een gezamenlijk doel is niet voldoende om samenwerking te laten slagen. Obstakels uit heden en verleden zullen verwijderd moeten worden.

Echte samenwerking is voor veel mensen minder natuurlijk. Het zorgen voor een gedeeld gevoel van wederkerigheid kost moeite.

Om samenwerking te krijgen is het nodig dat...

Anderen als partner worden gezien

Om iets gedaan te krijgen benadrukken managers vaak de volgende reden om hun verzoek te legimiteren; "Dit project is opgedragen door de directeur, dus vraag ik je om me iemand toe te wijzen die me er bij kan helpen."

Maar, ongeacht het gewicht van de autoriteit achter het verzoek, de kwaliteit van de samenwerking is afhankelijk van kleine en grote inspanningen die in de loop van de tijd zijn gedaan. Dit vergt meer dan oppervlakkige overeenstemming. Het is blijvend belangrijk om medewerking niet te forceren door er op te staan dat medewerking verplicht is, maar anderen als potentiële partners te benaderen die overtuigd en overgehaald moeten worden.

Deze houding is des te meer belangrijk wanneer relaties onder druk staan. En de verleiding groot is om medewerking af te dwingen. In dergelijke omstandigheden is het raadzaam weg te blijven van het uitoefenen van druk in de persoonlijke sfeer door om een gunst te vragen, je rechten te benadrukken, etc. Beter is het om te focussen op de inhoud. Waarom is de samenwerking nodig? Wat zijn de voordelen voor alle betrokken partijen? Wat gebeurt als de samenwerking faalt? Het pragmatisch en constructief integreren van de afzonderlijke wensen en doelen van degene die betrokken zijn is de beste manier voor het bouwen van degelijke allianties.

Om mensen aan te moedigen om constructief naar je verzoek te luisteren

  • Denk in termen van het maken van bondgenoten

Liever dan jezelf af te vragen, "Hoe kan ik deze persoon overtuigen om me te geven wat ik wil?", vraag "Wanneer zou deze persoon mij willen steunen?"

  • Als je verzoek niet enthousiast wordt ontvangen, onderzoek direct de reden daarvoor.

Doe niet alsof het probleem niet bestaat. Erken het, en concentreer je op het aangaan van een discussie over gezamenlijke belangen, en beperkingen, en waarom jullie zouden moeten samenwerken in dit initiatief.

De doelen van de andere deelnemers te integreren

Moeilijkheden in samenwerking worden gemakkelijk afgeschoven op de slechte wil of begrip van de ander. In het echt zijn de moeilijkheden vaak ingewikkelder. Bij het goed onderzoeken blijkt vaak dat belachelijke tegenwerking of absurde acties vaak heel logisch is op een individueel niveau. Meer nog dan persoonlijkheid, beïnvloedt de context waarin mensen werken welk gedrag ze laten zien. Bijvoorbeeld, een projectleider in het hoofdkantoor kan redeneren dat een regio-directeur geen enkele reden heeft om een verzoek te weigeren. Maar, als de regio-directeur twijfels heeft over het belang van dit initiatief, gezien vanuit de lokale hiërarchie, of druk bezig is met verschillende andere projecten tegelijkertijd, wordt de lauwe reactie veel begrijpelijker.

Proberen het verzoek te overwegen vanuit het gezichtspunt van de ander is een kritische eerste stap om de situatie te begrijpen. Dan, gebaseerd op dit begrip, pas je het voorstel aan aan de noden en beperkingen van de andere persoon. Je kunt misschien een derde partij om assistentie vragen, zoals de lokale hiërarchie vragen om het verzoek te doen, of door het verkrijgen van de steun van andere personen. Een andere oplossing kan zijn om de inhoud van het verzoek aan te passen. Je kunt misschien aan een overwerkte collega vragen om alleen feedback te geven op een paar kritische factoren, in plaats van het vragen van volledige medewerking aan een werkgroep.

Het aanpassen van je verzoek aan de noden en beperkingen van anderen verhoogt op belangrijke wijze je kans op succesvolle samenwerking.

Hoe weet je wat iemand anders belangrijk vindt?

  • Overweeg wat je al weet van de situatie van de ander

Om aannames te testen.

  • Spreek met mensen die met deze persoon werken

Om noden, wensen en beperkingen beter te kennen.

  • Spreek in een open sfeer met de persoon

Om zo direct mogelijk over het onderwerp te kunnen discussiëren.

  • Lees tussen de regels door

Let op onderwerpen die steeds terugkomen in gesprekken, want deze geven in het algemeen aan wat iemand op dit moment bezig houdt.

Passend wisselgeld te identificeren

Blijvende samenwerking is afhankelijk van het vinden van passende regelingen. Om mensen effectief te beïnvloeden, moet je niet alleen weten waar ze waarde aan hechten, maar ook welke mogelijkheden je zelf hebt voor passend wisselgeld.

Sommige zijn eenvoudig te bedenken zoals toegang tot financiële, persoonlijke of materiële middelen. Een andere klassieke actie is het aanbieden van steun voor een besluit. Echter, de invloed die kan worden gewonnen met relatief kleine gebaren, wordt vaak geweldig onderschat. Wees je er van bewust dat acties die op het eerste gezicht triviaal lijken - omdat ze zo gemakkelijk kunnen worden gegeven - feitelijk heel erg door anderen worden gewaardeerd. Bijvoorbeeld een aanbod om te voorzien in tijdige marketinginzichten of introducties bij zorgvuldig gekozen relaties kan hogelijk gewaardeerd worden.

Je zou je ook moeten afvragen welk negatief wisselgeld je bezit. Er van uitgaand dat je vermijd de relaties niet te ondermijnen met (veronderstelde) bedreigingen. Bijvoorbeeld, om steun te krijgen van een manager die bang is dat zijn afdeling wordt gedwongen deel te nemen aan een pilot zonder toegevoegde waarde, leg uit dat je zorgvuldig de voor- en nadelen overweegt voordat je deze afdeling opneemt in een voorstel aan het bestuur.

Als je niet over direct wisselgeld beschikt of andere ruilmiddelen, of aarzelend bent om wat je hebt in te zetten, is een andere oplossing om invloed van anderen te gebruiken. Wie heeft middelen die er toe doen voor de andere persoon? Kun je je relaties benaderen in het belang van de ander?

Je hebt veel meer opties als je het totaal van al je invloed en ruilmiddelen met anderen probeert in te zetten over langere tijd, dan wanneer je alleen op het moment zelf probeert de balans, tevergeefs, gelijk te maken.

Het identificeren van je wisselgeld of ruilmiddelen

  • Kijk niet alleen naar materiële ruilmiddelen,

maar ook naar sociale en psychologische dimensies die door anderen worden gewaardeerd.

  • Speel tegelijkertijd in op wat de ander wil - positief wisselgeld -

en wat de ander niet wil - negatief wisselgeld.

  • Denk voorbij de persoon om te overwegen wat het team, zijn baas of de afdeling wil.

De veronderstelde balans van de relatie te managen

Voor effectieve samenwerking is het nodig dat mensen voelen dat hun inspanningen eerlijk beloond zullen worden. Is deze veronderstelde balans afwezig, dan is er een grote kans dat mensen hun motivatie verliezen om continue betrokken te zijn. En helemaal als er moeilijkheden ontstaan. Dit evenwicht is moeilijk in balans te houden. Ten eerste omdat iedereen van nature de eigen inspanningen gemakkelijker ziet dan die van anderen. Ten tweede, omdat het zelden voorkomt dat de balans precies in het midden staat. Het punt is dus om ervoor te zorgen dat alle deelnemers de indruk hebben dat ze een eerlijk deel van de verdienste krijgen. Ondanks de onvermijdelijke a-symmetrie.

De beste manier om dit te doen is het onderhouden van de lange-termijn relatie om tijdelijke disbalans acceptabel te laten zijn. Voor het managen van deze ongelijkheden moet duidelijk gemaakt worden dat ze er zijn. De deelnemers moeten hun inspanning duidelijk maken, die misschien niet duidelijk zijn vanuit het perspectief van de ander. Door iets te zeggen als, "Als ik dit onderwerp op de agenda zet, moet ik iets anders er vanaf halen", wordt een ander zich bewust van een inspanning die anders onopgemerkt voorbij zou blijven. Op dezelfde manier is een uitspraak als, "Ik weet dat dit rapport je drie dagen kost", een teken dat je je bewust bent van een schuld of verplichting , wat ontzettend helpt in het overbrengen van de boodschap dat het je bedoeling is om op een andere dag een wederdienst terug te doen.

Het gevoel dat een relatie eerlijk is, is vooral een mate van waarneming. Wat helpt om deze balans te managen:

  • neem de tijd om gedeelde projecten te bespreken

Om zeker te stellen dat iedere partij zich bewust is van de inspanningen en waarde van de ander,

  • wees zo eerlijk en objectief als mogelijk is,

overschat je eigen inspanningen niet, en onderschat niet de waarde van wat je ontvangt. Het is veel beter om te zorgen voor een sfeer waarin alle deelnemers vinden dat ze een realistisch idee hebben van de balans.

  • Luister actief

Omdat wat telt is hoe mensen het voelen. Wees voorzichtig met het gehecht raken aan vooropgezette denkbeelden.

Relaties te cultiveren

Alhoewel mensen een doel nodig hebben voor constructieve samenwerking, zal het blijvende succes vooral afhankelijk zijn van de persoonlijke verhoudingen. Open en transparante communicatie is de beste manier om gemeenschappelijke belangen te vinden. Door een wederzijds begrip van wat mensen echt waarderen. En wat meer is, samenwerking die gebaseerd is op vertrouwen versnelt het samenwerkingsproces omdat elke betrokkene er op vertrouwt dat de ander zal doen wat juist is, ondanks misschien hier en daar wat onduidelijkheid en vaagheid.

De cirkel is productief omdat echte samenwerking leidt tot uitstekende mogelijkheden voor het ontwikkelen van relaties en vertrouwen.

Een effectieve manier om krediet bij anderen op te bouwen en continue te werken aan constructieve samenwerking zoals vele mensen weten is altijd bereid te zijn om een kleine moeite voor een ander te doen. Om anderen te helpen, ook al is het niet direct in je eigen voordeel.

Bij sommige mensen is het goed om die waarde aan te geven.

  • Vertel welke moeite je hebt gedaan. Het is dan beter om te zeggen "Ik hoop dat het je helpt", dan "Het was geen moeite". Dat laatste negeeert de inspaning die het je mogelijk gekost heeft.

Dit zijn heel veel praktische tips en achtergronden. Bijna te veel om allemaal tegelijk te doen. Zelfs als de organisatie deze visie deelt en actief ondersteunt is het niet altijd eenvoudig om al het bovenstaande altijd snel en eenvoudig toe te passen. Om echt van nut te zijn is het handig een eenvoudige en daardoor goed te onthouden methode te hebben.

Praktische samenvatting voor constructieve samenwerking op de werkvloer:

Laat merken dat je betrokken bent bij de ander. En meen het ook echt.

Categorie: 

Reactie toevoegen