Samenwerken in organisaties

 
Bloeiende bloem

Samenwerken in organisatie kan een grote meerwaarde hebben. Inspirerend zijn. Om grote en uitdagende doelen te bereiken. Samen bereik je meer. Maar het kan ook stuk lopen. Omslaan in onderlinge tegenwerking. Of leiden tot een Angstcultuur.

Ik heb in hele goede organisatie gewerkt. En slechte. En het verschil is overduidelijk in prestaties. En in werkplezier, het generen van nieuwe ideeën en het ontwikkelen van innovaties. Of simpelweg steeds beter worden. Uit onderzoek is dat gegeven al lang bekend. De praktijk is weerbarstiger.

Een scenario in een slechte organisatie

De leiding wil veranderingen. Dat kan ook noodzakelijk zijn. Maar het duurt niet lang of op een tegengeluid komt de reactie: Als het je niet bevalt, kun je altijd weggaan. Ja, maar zo werkt het dus niet.
Het is het begin om alle kritische en zinnige geluiden te laten smoren. Het is, in dit geval, een opmerking gebaseerd op machtsverhoudingen. Of het nu zo bedoelt is of niet, het kan en het wordt zo opgevat en het begin van een fout systeem.
Managers van het onderliggende niveau proberen daarna het de leiding zoveel mogelijk naar de zin te maken. Alles wat de nieuwe leiding voorstelt wordt voetstoots aangenomen. Er is geen tegenspraak. Want daarmee loop je het risico dat je je baan kwijtraakt.

Het foute systeem

Voorgenomen verbeteringen blijken vervolgens niet te werken. In een onduidelijke situatie, met een sfeer die op scherp is gezet door reorganisaties en ontslagen, gaan de verwijten al snel over en weer.
Zonder duidelijke kaders ontstaat snel een sfeer van achterdocht, dubbele agenda’s, leugens om fouten te verhullen, etc. De samenwerking daalt naar nul en de werksfeer is al snel ziekmakend.

Hoe kun je goed samenwerken?

Goed samenwerken in een organisatie is een continue uitdaging. En een kunst.
Wat helpt een organisatie koers te houden bij het stimuleren van goede samenwerking?

Doel van de organisatie

Allereerst is er de basis. Helderheid. Wat is het doel en de missie van de organisatie? Wat probeert de organisatie te bereiken? Als er veranderingen nodig zijn, wat is dan het doel waarna gestreefd wordt?
En het is onvoldoende om alleen maar te zeggen dat je de beste wilt worden. Het moet concreter zijn. Waarin wil je beste zijn. En wanneer ben je dat?

Helderheid

De redenen en doelen van de organisatie zijn helder. Daarmee wordt ook duidelijk wanneer het doel is bereikt.

Subdoelen
Van het 'grote' doel gaat het naar het bereiken van de subdoelen. En hier begint een uitdaging. Hoe houd je de grote lijnen in de organisatie functionerend in de dagelijkse praktijk?

Veranderende omgeving

Een steeds veranderende omgeving vraagt om aanpassingen. Als het doel goed gekozen is, heeft dat op de (geformuleerde) doelen geen effect. Biedt het misschien nieuwe kansen. Nieuwe mogelijkheden en technieken worden gekozen als daarmee het doel beter bereikt kan worden. Al vraagt de afweging om iets nieuws wel of niet te doen en het tijdstip waarop, afwegingen voor specifieke situaties. Te snel en je hebt misschien een techniek gekozen die het niet haalt. Te langzaam en je wordt ingehaald door anderen.
Met heldere doelen en de daarvan afgeleide kaders wordt sneller duidelijker of iets wel of niet bij de organisatie past. En kan het op een tactisch niveau beter worden afgestemd op het overkoepelende doel van de organisatie.

Communicatie wordt eenvoudiger met duidelijke doelen

Het belang om aan iedereen duidelijk te maken wat het doel van de organisatie is of welke belangrijke prioriteiten nodig zijn, kan niet overschat worden.

  • Wat wil de organisatie op de lange en korte termijn bereiken?
  • Wat zijn daarvan de achterliggende redenen?
  • Waar staan we echt voor?
  • Hoe zorgen we ervoor dat we op koers blijven?
  • Wat zijn onze manieren? Hoe gaan we met elkaar om? Hoe gaan we om met anderen?

Geef aan en laat zien welke normen en waarden van toepassingen zijn.

Geef aan welke normen gelden. En wat de manieren zijn van de organisatie. Ook dat wordt eenvoudiger met heldere doelen. Er ontstaan moeilijkheden als het doel en dagelijkse praktijk niet voldoende met elkaar overeenstemmen. Of erger nog, als het kan leiden tot fatale fouten. Bij het samenwerken van mensen met verschillende taken en opdrachten maakt dat werk moeilijker of makkelijker.

Twee voorbeelden uit het boek Misbehaving van Richard Thaler

Op de laatste bladzijden van het boek Misbehaving van Richard Thaler (2015) worden twee voorbeelden genoemd van fataal gedrag. Die te maken hebben met samenwerking. De delen van de tekst zijn daaruit overgenomen.
...
Laat je horen. Veel fouten bij organisaties hadden gemakkelijk kunnen worden voorkomen als iemand bereid was geweest tegen de baas te zeggen dat er iets verkeerd ging.


Het eerste voorbeeld komt uit de luchtvaart en is beschreven in het boek Het checklist-manifest van Atul Gawande. Bij het vliegtuigongeluk op Tenerife vielen doden omdat de copiloot te schuchter was om tegen de autoriteit van de gezagvoerder, zijn 'baas' in te gaan. Na een verkeerde interpretatie van de instructies over een ander vliegtuig op dezelfde startbaan bleef de gezagvoerder gas geven om op te stijgen. De copiloot probeerde hem te waarschuwen, maar de gezagvoerder wuifde zijn commentaar weg, waarna de copiloot er het zwijgen toe deed - totdat de twee vliegtuigen in de mist op elkaar botsten. Gawande stelt terecht vast dat de oorzaak een fout in de organisatie is. '[De luchtvaartmaatschappij was] niet voorbereid op zoiets. Men had geen stappen ondernomen voor teamvorming. Daardoor geloofde de copiloot dat hij geen toestemming had, laat staan de plicht, om de gezagvoerder een halt toe te roepen en een einde aan de verwarring te maken.

Een ander voorbeeld is het bergbeklimmersdrama op de Mount Everest dat Jon Krakauer zo levendig heeft beschreven in zijn boek De ijle lucht in. Gedurende de weken waarin het team geleidelijk acclimatiseerde en in een heel rustig tempo naar het hooggelegen basiskamp trok, wezen de expeditieleiders van twee grote klimorganisaties, Rob Hall en Scott Fisher, hun klanten er herhaaldelijk en met klem op dat het belangrijk  was om terug te gaan als ze op het aangewezen tijdstip van 13.00 uur nog niet de top hadden bereikt. Maar deze ervaren gidsen verloren het leven nadat ze hun eigen regel hadden overtreden. Tragisch genoeg probeerde geen van hun ondergeschikten tussenbeide te komen om deze mannen aan hun eigen regels te herinneren. Beide voorbeelden laten zien dat je in bepaalde gevallen moet waarschuwen voor de dreiging van een naderende ramp, zelfs als je daarmee tegen de baas ingaat.


[... ] Maar we kunnen niet verwachten dat mensen risico's nemen door vrijuit te spreken of anderszins iets te doen als ze daardoor ontslagen zullen worden. Goede leiders moeten een omgeving creëren waarin werknemers het gevoel hebben dat op feiten gebaseerde beslissingen altijd zullen worden beloond, ongeacht wat het resultaat zal zijn. In een ideale omgeving binnen een organisatie wordt iedereen aangemoedigd om rond te kijken, gegevens te verzamelen en zich te laten horen. De bazen die een dergelijke omgeving creëren, riskeren slechts één ding: een paar blauwe plekken op hun ego. Dat is een lage prijs voor een toename van de stroom van ideeën en een afname van de kans op een ramp....

Wat kun je doen als medewerker?

Wat kun je doen als medewerker als je geconfronteerd wordt met gedrag van leidinggevenden waardoor het samenwerken niet goed werkt?

Het is vele malen moeilijker slecht gedrag en slechte keuzes van bazen te corrigeren als je de medewerker bent. Het goede nieuws is dat er technieken zijn die je (eerst voorzichtig) kunt uitproberen. En waarin je steeds beter kunt worden. Al ben je natuurlijk veel beter af met een goede baas. Maar iedereen heeft in zijn of haar loopbaan helaas een reële kans eens een slechte tegen te komen.

De samenwerking verbeteren lukt niet altijd. Sommige situatie zijn echt giftig. In een dergelijk geval is weggaan de enige overgebleven optie. 

Voorop staat het maatschappelijk belang van de organisatie voor ogen te houden. En te trachten de organisatie op een beter pad te brengen om die doelen te bereiken. Publieke organisaties dienen een maatschappelijk doel. Integriteit en betrouwbaarheid zijn daarbij noodzakelijk. Net als de publieke middelen zo goed mogelijk besteden door op een zo efficiënt mogelijk manier te werken.

De eerste stappen om het samenwerken te verbeteren:

  1. Bedenk wat de doelen zijn van de organisatie.
  2. Vraag toestemming. Om een suggestie of voorstel te doen.
  3. Schat de kans in of verbetering mogelijk is.
  4. Iedere situatie is anders, de volgende stappen zijn afhankelijk van de risico's. Er zijn verschillende opties die al dan niet werken in verschillende situaties.

 

Categorie: 

Reactie toevoegen